© Gerard Herman

Evelyne Coussens

Leestijd 15 — 18 minuten

Is fuseren het nieuwe normaal?

Het wel en wee van de recente fusiestructuren in het theaterlandschap

Het afgelopen decennium ontstond in de Lage Landen een flnk aantal nieuwe organisaties die de samenvoeging waren van reeds bestaande podiumhuizen. Waarom eigenlijk? Het best mogelijke antwoord zou zijn: een authentiek verlangen naar inhoudelijke verrijking met het oog op een meerwaarde voor de organisaties, voor het podiumveld en voor de stad. Het antwoord dat uit gesprekken met verschillende fusieorganisaties naar voren komt, is niet zelden een stuk pragmatischer.

Het lijkt een rare move, dat fuseren, bijna contra-intuïtief. De jaren 1980, gekenmerkt door de autonomisering en professionalisering van de kunsten, lieten iedere artiest dromen van een omkadering op maat van zijn unieke werk. De ideale juridische vorm voor die visie op kunstenaarschap was en is in Vlaanderen nog steeds een vzw met een beperkte raad van bestuur: klein en overzichtelijk, gericht op het optimale functioneren van de kunstenaar.11Daarom ook komen alternatieven als cvba’s nog steeds niet van de grond, maar dat is een ander verhaal. Vanuit dit autonomiedenken is het logisch dat het samengaan van twee gezelschappen of kunstenaars zeldzaam is. Wanneer dat toch gebeurt, gaat het vaak om een alliantie waarin de disciplines complementair zijn – zie bijvoorbeeld, na vijftig jaar van onafhankelijkheid, het opnieuw samenbrengen van het historisch verbonden opera- en balletluik bij fusieorganisaties Kunsthuis (2014) en Nationale Opera & Ballet (2013) in Amsterdam.

Leidraad voor dit artikel is de casus KAAP, sinds 1 januari 2017 de fusie van twee Vlaamse kunstencentra: het Oostendse Vrijstaat O. (jazz, literatuur, beeldende kunsten) en het Brugse De Werf (jazz, podium). In december 2016 hadden de organisaties elkaar met een ludieke huwelijksceremonie het jawoord gegeven; in september 2017 was het sprookje uit. De Standaard berichtte dat het intern rommelde, dat de publieksopkomst voor het interstedelijke kunstencentrum achterbleef en dat er ontslagen zouden vallen.22Tielens, Filip, ‘Pas getrouwd, nu al schulden’, 13 februari 2018 in: De Standaard. KAAP bleek negen maanden na de start te kampen met een tekort van 180.000 euro. Vlaams minister van Cultuur Sven Gatz (Open Vld), die KAAP naast het honoreren van het beleidsplan 2017-2021 beloonde voor de fusie met een impulssubsidie van 100.000 euro, kon er niet om lachen.

KAAP is de jongste fusie in het Vlaamse kunstenlandschap waar bijvoorbeeld recent ook nog kunstencentrum nona in Mechelen samenging met beeldende-kunstplatform Contour (2017), het Limburgse gezelschap De Queeste met het Leuvense Braakland/ZheBilding versmolt tot Het nieuwstedelijk (2015), en dus ook de Vlaamse Opera en Koninklijk Ballet Vlaanderen samen Kunsthuis (2014) werden. In Nederland is de trend nog opvallender: in Rotterdam gingen in 2017 het Ro Theater, Rotterdamse Schouwburg, Productiehuis Rotterdam en vaste alliantiepartner Wunderbaum samen tot Theater Rotterdam (met nog een heleboel clusterartiesten daaromheen); Ivo van Hove realiseerde in Amsterdam het Internationaal Theater Amsterdam (2018), een samengaan van Stadsschouwburg en Toneelgroep Amsterdam; en in Den Haag ontstond Het Nationale Theater (2017) uit Het Nationale Toneel, de Koninklijke Schouwburg en Theater aan het Spui.

Er vallen in deze fusieverhalen genoeg smakelijke petites histoires te rapen rond directeurs die elkaar de tent uitvechten, maar het opzet van dit artikel is eerder om inzicht te krijgen in een paar structurele mechanismen: hoe komen organisaties tot zo’n fusie, waar liggen de kansen en valkuilen, wat betekent het optuigen van deze grote spelers voor het globale podiumlandschap? Ik sprak met artistiek en zakelijk betrokkenen van KAAP, Theater Rotterdam en Het Nationale Theater.33De gesprekken vonden plaats tussen april en juni 2018. Internationaal Theater Amsterdam wenste niet mee te werken aan het artikel.

KAAP: eerst de fusie, dan de visie

Wanneer twee Vlaamse kunstencentra fuseren, zijn het niet alleen de artistieke praktijken van de huisartiesten die elkaar vinden. Ook de fysieke plekken – zowat elk kunstencentrum beschikt over eigen infrastructuur – moeten een nieuwe rol krijgen in de stad. Vaak ligt de relatie tot die stad zelfs aan de basis van de beslissing om samen te gaan. Zo’n huis wil iets bewegen, het wil samen met zijn artiesten iets betekenen in zijn context. In veel gesprekken over de motivatie voor een fusie komt deze drijfveer boven, al is de nuance tussen een inhoudelijk-artistieke en een strategische motivatie soms flinterdun. Wil de fusieorganisatie iets betekenen voor de stad of in de stad? Wordt de fusie aangedreven door een verlangen of door angst?

‘Je kunt beide niet scheiden’, meent Bart Caron, voorzitter van de raad van bestuur van KAAP. ‘Je wilt een relevante actor zijn. Dat is een inhoudelijk én een strategisch verlangen.’ Midden 2015 worden de eerste gesprekken geïnitieerd tussen de directies van de samenstellende delen van KAAP. Vrijstaat O. botste al een tijd tegen een glazen plafond, met grote artistieke goesting maar subsidies die niet volgden. De Werf had in de loop der jaren een aantal crises doorgeworsteld en had aan inhoudelijke scherpte verloren. Caron: “We hadden twee West-Vlaamse huizen die vooruit wilden, maar volgens sommige beschouwers stilstonden. Ze hadden nog wel een tijdje kunnen voorttjaffelen, maar wat levert dat op?”

Pascal Lervant, artistiek coördinator podium bij KAAP, zag vooral de troeven van het stadsoverschrijdend werken. Lervant: “Je streeft ernaar om het werk van je artiesten te laten zien in de juiste context. Als je een krachtig verhaal hebt over de steden heen, kun je dat doen met verdubbelde slagkracht.”

De denkoefening rond dat krachtige verhaal moet dan wel grondig gebeuren. Hoe puzzel je een organisatie bijeen die bestaat uit vier disciplines, twee steden en drie zalen? Moet je elke stad bedienen met elke discipline? Moet je aan de slag gaan met functies? In welke stad liggen de sociale uitdagingen? Wat is de uniciteit van elke stad? Het lijkt logisch om eerst het inhoudelijke pro el scherp te stellen, en daar vervolgens de nieuwe organisatie naar te modelleren. Bij KAAP gebeurde het omgekeerde: na de eerste verkennende gesprekken en een paar projectmatige samenwerkingen was het formele huwelijk tussen de partners beklonken, alsof het van moeten was. Lervant: “We zijn na een goede onenightstand direct met elkaar getrouwd.” Maar waarom zo’n haast?

Het antwoord schuilt in de kansen en bedreigingen van het moment. Als kans gold zeker de politieke incentive. Caron, gepokt en gemazeld in de politiek, wist goed dat Sven Gatz aanstuurde op samenwerkingen en dat de flinkste leerlingen zouden worden beloond – zie de impulssubsidie. Daarnaast speelde de cesuur van de volgende subsidieronde: als KAAP niet indiende voor 2017-2021, zou het vijf jaar moeten wachten. Verontrustend waren dan weer de verschuivingen in het Oostendse respectievelijk Brugse kunstenlandschap, met de komst van De Grote Post in de Stad aan Zee en jonge initiatieven als De Republiek in Brugge. Waar Vrijstaat O. en De Werf voorheen ‘eenoog in het land der blinden’ waren (Caron) kregen ze nu het gezelschap van nieuwe spelers. De angst om irrelevant te worden, werd acuut. Angst en haast: twee slechte vertrekpunten voor een huwelijk.

De Nederlandse context

Even de grens over. Ook daar speelt de angst, en dat mag gezien het voorbije beleid (zie infra) misschien niet verwonderen. Het is goed te benadrukken dat de Nederlandse fusies een andere ontstaanscontext kennen dan de Vlaamse en veelal een stuk grootschaliger uitvallen. Toch spelen op de achtergrond een aantal gelijkaardige (vooral politieke) motieven, waardoor de Nederlandse situatie een voorbeeld slash waarschuwing zou kunnen zijn voor Vlaanderen. Maar laten we eerst de specifiek Nederlandse fusiecontext toelichten, vooraleer we de concrete cases in Rotterdam en Den Haag van naderbij bekijken.

Eén. De drie grote fusieverhalen die Nederland de laatste jaren kende – Rotterdam, Den Haag en Amsterdam – hebben allemaal zo hun eigen parcours, maar het grote verschil met de Vlaamse fusies bestaat erin dat het telkens gaat over het samengaan van een of meerdere gezelschappen en een schouwburg, ofte: een producerend en een presenterend orgaan. Bekeken vanuit de sector is het logisch (en wellicht ook heilzaam) om die functies in één hand te brengen, zodat (jong) artistiek werk kan worden gemaakt en gepresenteerd in de context die het verdient. Artistiek directeur Ellen Walraven van Theater Rotterdam zegt het zo: “We willen af van de doorgeefschouwburgen, waarbij je als gezelschap komt spelen en weer verdwijnt, hup, klaar. Door productie en presentatie te bundelen, creëer je een powerhouse waarin de frictie die soms optreedt tussen programmeur en regisseur open en bloot op de keukentafel komt te liggen – ze moeten het met elkaar oplossen.” Ook Erik Pals, ex-algemeen directeur van het voormalige Ro Theater, geeft aan dat de Nederlandse schouwburgen zich de laatste jaren steeds sterker tot het lokale niveau bekennen en verbinding zoeken met het stedelijke weefsel.44Dat het samenbrengen van productie en presentatie ‘natuurlijk’ aanvoelt zie je overigens ook in Vlaanderen, waar de grote culturele centra (die in wezen enkel een presentatieopdracht hebben) zich de laatste jaren steeds meer gaan bezighouden met productie.

Twee. Op politiek niveau zou je dit samengaan kunnen vertalen als de toenadering tussen de rijksoverheid en het lokale bestuur. De Nederlandse gezelschappen worden door de staat gesubsidieerd (Fonds of ministerie), de schouwburgen door de gemeenten. Achter die liaison schuilt een decentraliseringstendens, en dat is nog iets wat Vlaanderen en Nederland delen: het verschuiven van cultuurpolitieke macht naar de lokale besturen. Wie zich verknoopt aan een ‘schouwburcht’ zoekt met andere woorden veiligheid onder de vleugels van het lokale – je zou kunnen zeggen: van de ‘bakstenen’. De redenering zou kunnen zijn dat je een schouwburg niet sluit, terwijl een gezelschap wel geschrapt kan worden. Hoewel? Is het ondenkbaar dat een Nederlandse schouwburg wordt omgeturnd tot een conferentiecentrum of een Albert Heijn? In dat geval geldt voor de producerende gezelschappen toch nog steeds de beschermende hand van het Rijk, dat de fusiegezelschappen betoelaagt. Een dubbele rugdekking, met andere woorden.

Drie. In het geval van de Nederlandse fusies is het goed om de kortingsslag van Halbe Zijlstra in het achterhoofd te houden – de besparingen die in 2013 vooral de podiumkunsten troffen en die los van hun reële impact (zoals het verdwijnen van veel productiehuizen) ook een psychologische voltreffer waren. Erik Pals: “Letterlijk lag de vraag op tafel of theater nog wel nodig was. Veel theaters bengelden op het randje van de afgrond. Als wij (de fusie­ partners van het latere Theater Rotterdam, EC) de handen ineen zouden slaan, zouden we een instituut vormen waar men niet omheen zou kunnen.” Het is de poging zichzelf too big to fail te maken, een strategie die de podiumhuizen van de bankensector hebben afgekeken.

“Letterlijk lag de vraag op tafel of theater nog wel nodig was. Veel theaters bengelden op het randje van de afgrond. Als wij de handen ineen zouden slaan, zouden we een instituut vormen waar men niet omheen zou kunnen.”
(Erik Pals)

Theater Rotterdam: communicatie is alles

Tijd om eens zo’n Nederlandse case van naderbij te bekijken. Op 1 januari 2017 komt na een decennium (!) van hobbelige onderhandelingen dan toch een formele fusie tot stand tussen het Ro Theater, Productiehuis Rotterdam en Rotterdamse Schouwburg. Het nieuwe Theater Rotterdam heeft de uitgesproken ambitie om een podium te zijn voor de stad – het kunstenplan draagt niet voor niets de titel ‘midden in een wereldstad’.

Die band met de stedelijke context is voor Ellen Walraven de primaire artistieke drive: “Goede schouwburgen zijn huizen waar een stad van kan leven. Ze kunnen een stad maken, een gemeenschap huisvesten.” Op het moment van ons gesprek (juni 2018) moet Walraven echter toegeven dat die ambities nog niet helemaal gerealiseerd zijn. Wat is er fout gelopen?

Een eerste valkuil is, net zoals in het KAAP-verhaal, vrij snel te detecteren: de organisatorische fusie is de inhoudelijke voorafgegaan, ze lijkt – mede doordat het Rotterdamse stadsbestuur de fusie absoluut wilde zien slagen – een doel op zich te zijn geworden. In tien jaar van fusiegesprekken nam de artistieke lijn meerdere keren een scherpe bocht, zo scherp dat de indruk ontstond dat er helemaal geen lijn was. Symptomatisch is het feit dat er tijdens het proces voortdurend nieuwe en andere mensen mee aan tafel zaten: Johan Simons, Bianca van der Schoot, Wunderbaum … toch allemaal makers met behoorlijk verschillende profielen. Moest Theater Rotterdam nu een bolwerk worden voor een Europees theater zoals Simons dat droomde of een broeinest voor vernieuwend vormexperiment in de stijl van Van der Schoot? Uiteindelijk landde Ellen Walraven in 2017 op het credo ‘een podium voor de stad’. Alleen is dat een brede noemer, die behoefte heeft aan een doordachte invulling – en dat is meer dan het naast elkaar plaatsen van interessante theatermakers als Schwalbe, Davy Pieters, Pieter Kramer of Urland. Die ware ‘meerwaarde’ die elke fusie zou moeten genereren, ligt besloten in het besef dat ‘de stad’ geen aparte lijn is in het subsidiedossier, maar de corebusiness waarop alle onderdelen drijven. Ellen Walraven ziet echter heil in een aparte dramaturgie: “We focusten aanvankelijk op de kwaliteit van de programmering en de voorstellingen. Nu moeten we de meerwaarde creëren. We hebben nu een stadsdramaturg in dienst die daarover aan het nadenken is.”

Een tweede grote struikelblok is de onderschatting van de communicatieve noden die gepaard gaan met een fusie. Werknemers zijn in eerste instantie loyaal aan ‘hun’ organisatie. Bij een fusie dienen ze tot een nieuwe, gedeelde bedrijfscultuur te komen. Implementeer je die top-down of laat je het idee zachtjes bottom-up groeien? Zet je de medewerkers koudweg voor het blok of neem je de tijd om hen te betrekken bij het uittekenen van dat nieuwe DNA? Van veel mensen zullen de rollen en functies moeten worden herdacht. Liefst gebeurt dat nog voor de realiteit van de fusie hen inhaalt. Anders moet je “je winkel openhouden terwijl je die aan het verbouwen bent”, zoals Walraven het uitdrukt. Zeker in de verhalen waarin een schouwburg en een gezelschap samengaan dient nogal wat verschil weggemasseerd, bijvoorbeeld wat betreft statuten (medewerkers in vaste dienst versus zelfstandigen) en het bedrijfstempo – de continue werking van een schouwburg versus de discontinue werkprocessen van een gezelschap.

Een voorbeeld: het lijkt evident om de technische ploegen van een schouwburg en gezelschap te versmelten, maar niets is minder waar. Erik Pals: “Rotterdamse Schouwburg was ooit een gemeentelijke dienst, een gezelschap als het Ro Theater werkt super flexibel. De historiek en de energieën van beide technische teams bleken niet inwisselbaar. We konden geen draagvlak creëren.” Wie de fundamenten van zijn huis vergeet deelgenoot te maken van zijn artistieke ambities, stuit op de weerbarstige waarheid dat een organisatie niet alleen draait op artistieke dromen maar ook, en misschien vooral, op mensen: technici, baliemedewerkers, logistiek verantwoordelijken en poetspersoneel. Ook zij moeten geïnformeerd en geëngageerd worden. Maar ook dat kost, alweer, een hoop tijd.

Publiek en politiek

Het inmasseren van die nieuwe bedrijfscultuur is trouwens evengoed een opdracht naar buiten toe. Ook de publieken moeten mee zijn, want om dat verleidelijke potentieel aan een groter, breder, diverser publiek is het veel fusieorganisaties juist te doen. Alleen … de mens beweegt niet graag, en een publiek is honkvast, of in de woorden van Bart Caron, “conservatief.” Het is iets waarop KAAP zich lelijk heeft verkeken. Op nauwelijks twintig kilometer van elkaar blijkt het Brugse en Oostendse publiek niet te willen bougeren. Caron: “De netwerken rond kunstenhuizen zijn besloten, ze hebben hun eigen fanclub.” Het ‘in de markt zetten’ van het nieuwe merk KAAP, met alle dure branding van dien, leverde het kunstencentrum vooral een serieuze schuldenput op, terwijl de oude publieken zich moeilijk identificeerden met de nieuwe interstedelijke organisatie. Het gevolg: een teruglopende publieksbelangstelling, die de al aanwezige schuldenput nog dieper maakte.

Het helpt in zo’n interstedelijk verhaal natuurlijk ook niet dat de lokale politiek er zelf niet in slaagt om over de grens te kijken. Terwijl de artistieke ploeg van KAAP vrij snel kon samensmelten tot één gedreven geheel, bleven sommige politici denken vanuit een concurrentiële positie. “We zijn in Oostende het hoger onderwijs en het ziekenhuis al verloren aan Brugge, we willen niet dat dit nu ook met KAAP gebeurt”, liet de Oostendse schepen van Cultuur Bart Plasschaert (CD&V) optekenen in De Standaard.55Tielens, Filip, ‘Bestuur van Kaap moet ook in de spiegel kijken’, 14 februari 2018 in: De Standaard. In het verlengde van die politieke spanning had de raad van bestuur van KAAP tot voor kort ook een covoorzitterschap van de voormalige voorzitters van de voormalige raden van bestuur. Absurd, stelt KAAP- artiest Simon Allemeersch: “Je vraagt een artistieke ploeg om vanuit een gedeeld verhaal te vertrekken, maar aan de top slaagt men er niet in om zijn postje te laten gaan.”

“Je vraagt een artistieke ploeg om vanuit een gedeeld verhaal te vertrekken, maar aan de top slaagt men er niet in om zijn postje te laten gaan. ”
(Simon Allemeersch)

Het is het verhaal van de kool en de geit, geeft Caron toe: “We hebben zowel artistiek als organisatorisch te weinig keuzes gemaakt. Het eerste jaar hebben we een ambitieus palet aan projecten gerealiseerd, met meer goesting dan draagkracht. We wilden te snel inhoudelijk, communicatief en qua werking veranderen, moderniseren ook. We zijn er niet in geslaagd dat veranderingstraject zacht te doen landen en het publiek daarin mee te krijgen. Bovendien hebben we iedereen aan boord willen houden. Dit is de kunstensector hè, niet de bankensector. We zijn misschien te braaf geweest. Wie alles probeert te redden, verliest op den duur alles.”

“Dit is de kunstensector hè, niet de bankensector. We zijn misschien te braaf geweest. Wie alles probeert te redden, verliest op den duur alles.”
(Bart Caron)

Harde fusie in Den Haag

Wat dat betreft kan KAAP nog iets leren van het Haagse verhaal, want Het Nationale Theater – ontstaan uit Het Nationale Toneel, de Koninklijke Schouwburg en Theater Aan het Spui – is een voorbeeld van zo’n ‘harde’ fusie. Cees Debets, directeur theater, windt er geen doekjes om: “Ja, het betekent dat je van drie hoofden techniek naar één hoofd gaat, van drie hoofden marketing naar één. Dat maakt veel los: sommige mensen verliezen hun job, anderen moeten hun functie helemaal herdenken. Het gaat over ruim 200 mensen met een grote loyaliteit tegenover een bestaande organisatie – dat is enorm. Maar het perspectief was altijd heel helder: het artistieke plan. Dat was de lijn, dat was waarvoor we gingen.”

In Den Haag was het van meet af aan helder dat de projecten van regisseur Eric de Vroedt de koers zouden bepalen. Kennelijk kleefde niemand aan het pluche – Theu Boermans, voormalig artistiek leider van Het Nationale Toneel, had eerder aangekondigd dat hij plaats zou ruimen. Motivatie voor de fusie was het verlangen om de positie van toneel in Den Haag te versterken en de achteruitkabbelende publieksopkomst te keren. Debets: “De facto waren we concurrenten, we vochten allemaal om hetzelfde schaarse publiek. Maar als je blijft hangen in zo’n angstdenken, beweegt er nooit iets. We besloten ons te versterken door te proberen onze publieken uit te wisselen.” De Vroedt, die zowel klassiek repertoire van Miller en Mamet als een ‘stadsdocumentaire’ als The Nation op zijn palmares heeft, zou een ideale schakel figuur zijn tussen het wat burgerlijke Haagse publiek van de schouwburg en het jongere volkje van Theater Aan het Spui.

Een nuchtere liaison dus, voortvloeiend uit een niet-bindende samenwerking die al vier jaar eerder was opgestart rond het optimaal inzetten van de Haagse theaterinfrastructuur. Theater Aan het Spui beschikt immers over de vlakkevloerzaal die de Koninklijke Schouwburg de jonge makers van Het Nationale Toneel niet kan bieden. Bleek al snel dat niet alleen de ruimte, maar ook de expertise van de partners in educatie, publieksontwikkeling en talentbegeleiding complementair was. De ‘incubatieperiode’ noemt Debets cruciaal in het proces. Pas na vier jaar besloten ze – eveneens vanaf 1 januari 2017 – samen over de sloot te springen.

Is het Haagse verhaal dan een totale successtory? Neen, want ook in Den Haag blijkt de beoogde uitwisseling van publieken stroef te lopen. De overloop van het vaste publiek tussen de zalen is klein. Waar De Vroedt wel in slaagt, is een nieuw publiek te winnen, door de stad in te trekken. Debets: “Eric is bijvoorbeeld heel vroeg in het productieproces van The Nation in de Schilderswijk gaan werken. Met een grote groep jongeren maakte het huis The Real Nation. Dat soort ingrepen zorgt voor draagvlak in de stad.” ‘Draagvlak’ lijkt wel de centrale notie voor het succes van een fusie, zowel binnen de eigen organisaties als in de stad. En het geheim van dat draagvlak schuilt misschien in het serieus nemen van de uitdaging om productie en presentatie te verenigen, zodat voorstellingen écht kunnen ‘landen’. Debets: ‘Ik praat niet over randprogrammering. Projecten als The Real Nation zitten niet in de ‘marge’ van onze praktijk, ze staan in het hart.’

Impact op het podiumlandschap

Tijd om uit te zoomen, weg van de concrete verhalen, en te kijken wat het verrijzen van deze grotere structuren betekent voor de rest van het landschap. In de bedrijfswereld worden monopolies aan banden gelegd om de marktwerking niet te verstoren. Wat betekenen deze groter wordende huizen voor de artistieke praktijk van de gelieerde artiesten, maar ook voor het fragiele eco-evenwicht van de podiumsector in de Lage Landen?

1. Impact op de artiesten

Wat gebeurt er met de kunstenaars van wie het huis een sprong maakt van ‘klein’ naar ‘groot’? Ze komen idealiter terecht in een structuur met meer middelen en mogelijkheden, waardoor het gedaan is met het precaire werken, zegt Ellen Walraven: “Sterke schouders dragen de zwaarste lasten. Wij pakken onze positie als groot huis. We zijn bijvoorbeeld in Nederland de grootste coproducent voor Fondsgerelateerde gezelschappen. Wij zorgen ervoor dat kleinere gezelschappen goed uitgerust kunnen blijven werken. Wij betalen de juiste uitkoopsommen, we bieden ruimte, we verplichten ons tot fair practice.”

“Wij zorgen ervoor dat kleinere gezelschappen goed uitgerust kunnen blijven werken. Wij betalen de juiste uitkoopsommen, we bieden ruimte, we verplichten ons tot fair practice.”
(Ellen Walraven)

Dat verdient lof. Al impliceert de schaalvergroting niet alleen dat er veel mogelijk wordt, maar ook dat sommige dingen onmogelijk worden, aldus Simon Allemeersch. Hij wijst erop dat een fusieorganisatie meer top-down gaat werken, met strengere protocollen, strikt gescheiden functies en gestandaardiseerde praktijken. Allemeersch: “Ons collectief Lucinda Ra werkt soms op besloten plekken, in contexten zonder publiek. Dat vergt een eigen manier van communicatie en wij denken daar graag mee over na. Bij KAAP werd ons duidelijk gemaakt dat dat de job van een ander was, dat we ons daar niet mee moesten bemoeien. Maar wij maken niet enkel ‘producten’ – alles, van voortraject tot communicatie tot nazorg, maakt deel uit van ons werk. Toen wij een voorstelling maakten in een West-Vlaams dorp gingen we daar wonen en werken. Het leek de toenmalige Werf onhandig om vanaf afstand met ons te communiceren – dus verhuisde het hele bureau gewoon mee. Zoiets moet mogelijk blijven in een grotere organisatie.”

Het is een wetmatigheid waarvoor de Vlaamse dramaturge Marianne Van Kerkhoven al waarschuwde: een organisatie raakt al groeiend sterker gericht op haar eigen functioneren en minder op dienstbaarheid aan de artiesten – de eigenlijke reden van haar bestaan. Pascal Lervant ziet het gebeuren bij KAAP: “We zijn nu de organisatie aan het profileren, niet de makers, en dat is verkeerd. Het huis zou ten dienste moeten staan van de makers. In dat opzicht zou het goed zijn dat de dialoog met die makers wordt aangescherpt, en dat er wat artiesten toetreden tot de raad van bestuur. Laat ze het voor mijn part zelfs overnemen. We heten KAAP, waarom laten we ons niet af en toe wat meer kapen door de makers?”

“We zijn nu de organisatie aan het pro leren, niet de makers, en dat is verkeerd. Het huis zou ten dienste moeten staan van de makers.”
(Pascal Lervant)

2. Impact op het podiumlandschap

De concrete impact van de fusies op het Vlaamse en Nederlandse podiumlandschap laat zich simpel benoemen: er komen minder, maar grotere organisaties in het veld. In Nederland is de tendens een stuk ingrijpender dan in Vlaanderen, waar KAAP of het nieuwstedelijk nauwelijks ‘mastodonten’ kunnen worden genoemd. Toch zijn de politieke dynamieken gelijkaardig. In beide landen kaderen de schaalvergrotingen – hoe relatief ook – in een ruimer politiek beleid waarbij de focus ligt op het grote: zie in Vlaanderen het recent bijcreëren van Vlaamse Kunstinstellingen, in Nederland de al veel langer opgetuigde BIS-infrastructuur. Zowel in noord als in zuid kregen die grotere structuren bovendien de uitdrukkelijke opdracht mee om startende of kleinere makers te ondersteunen.

Het levert een ‘uitgepuurd’ landschap op, of zeg maar: een beheersbaar landschap. De gedachte leeft al langer dat de podiumsector te versnipperd is, gesatureerd van kleine structuren – de ‘laat duizend bloemen bloeien’ van minister van Cultuur Bert Anciaux (sp.a) aan het begin van de nieuwe eeuw werd in Vlaanderen door huidig minister Sven Gatz (Open Vld) gekeerd tot ‘snoeien om te bloeien’. Een performantere sector van erg grote (en niet zelden politiek gelieerde) instituten, geeft de overheid meer grip.Het is natuurlijk maar de vraag of in zo’n overzichtelijk veld ook de mooiste bloemen bloeien…

Moet dat dan, groeien?

Wat brengt de toekomst? Voorlopig ziet het er niet naar uit dat er een herschaling zit aan te komen richting kleinere organisaties. De incentive vanuit de overheid is sterk, de angst is groot en het lijkt – in het kader van beleidsmatige continuïteit – onwaarschijnlijk dat aankomende ministers van Cultuur het roer helemaal zullen omgooien. In Vlaanderen zit de hele evolutie bovendien vervat in het grotere kader van staatshervorming en het kerntakendebat: welke overheid bekommert zich om welke materie? De evolutie naar decentralisering van culturele materie (en het bij zich houden van de paradepaardjes) gaat sowieso de krachten (en ambtstermijn) van één minister te boven.

Rest nog de bijna filosofische vraag of het de cultuursector zelf wel past, al dat groeien, in tijden van kritiek op de ongebreidelde neoliberale groeigedachte. Het is wrang dat sommige regisseurs in hun voorstellingen keihard roepen dat onze drang tot groeien de wereld naar de ondergang voert, om vervolgens zelf een fusieorganisatie te gaan leiden. Opvallend is echter dat nogal wat gesprekspartners de schaalvergroting niet benoemen als groei. Caron spreekt over “herbronning en uitdieping”, Walraven noemt Theater Rotterdam een “collectiveringsactie”. Erik Pals ziet de krachtenbundeling als een noodzakelijk tegenwicht tegen de drang tot autonomisering, die de sector kwetsbaar maakt: “Iedereen is bezig met het benadrukken van zijn onafhankelijkheid. Er is weinig gemeenschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel. Een groot instituut kan die opdracht beter aanpakken dan vele kleine productiekernen.”

Met dat gebrek aan collectieve draagkracht maakt Pals een belangrijk punt, en daarmee zijn we terug bij het begin: het contra-intuïtieve van een fusie, in een sector die toch voornamelijk gericht is op autonome kunstenaarspraktijken. Of is dat denken intussen achterhaald? Een jonge generatie lijkt sinds pakweg het begin van de eeuwwisseling steeds sterker gericht op collectieve praktijken en laat haar schriftuur met plezier besmetten door alles wat zich in haar blikveld beweegt. In het doorbreken van het autonomiedenken, in het zich naar buiten richten in plaats van naar de eigen artistieke praktijk, ligt in de toekomst misschien wel de echte meerwaarde van een fusie. Groeien betekent op die manier inderdaad niet groter worden, maar wel: het perspectief verbreden.

In een mail na ons gesprek verwoordt Pascal Lervant het zo: “De essentie ligt volgens mij niet in de groei van de organisatie maar wel in de transformatie. Die kan enkel bekomen worden door een verlangzamen en verduurzamen. De ultieme vraag is niet hoe we ons kunnen verbeteren maar vooral welke rol we kunnen spelen in deze veranderende wereld.”

Illustraties door Gerard Herman.

artikel
Leestijd 15 — 18 minuten

#155

14.12.2018

14.03.2018

Evelyne Coussens

Evelyne Coussens is freelance cultuurjournalist voor De Morgen en verschillende cultuurmedia, waaronder Ons Erfdeel, rekto:verso en Staalkaart. Ze is lid van de grote redactie van Etcetera.

artikel